再读《SAP德国造》

再读《SAP德国造》

这本书早在2003年已经阅读。书名《SAP德国造》，但这本书确实是中国造，作者并非SAP人，也非德国人。但这本书还是有一定水准的，把SAP这个低调的德国公司开放性的做了较为深入的介绍。

SAP作为管理软件的鼻祖和业界最高标杆，它是怎么做的，它是怎么思考的，它是怎么发展来的，它在中间过程遇到了什么问题，它是怎么解决的，它遇到了哪些机遇，它是怎么把握的，未来它要去何方，它是怎么看待未来的，一直是我特别感兴趣的问题。希望能够通过不断了解SAP、学习SAP，希望自己的公司也能成长为SAP。

这本书一共十六章，分别描述了
1 走出IBM

大型机的时候，当时是买硬件送软件。他们为不同的企业编制了各种应用软件。在各个软件项目开发中，他们已经感觉到很多软件需求很有类似性。他们觉得开发一套通用的企业应用软件应该有市场。

正好历史行进到了一个关键点，IBM决定把硬件、软件、服务三者独立计价。他们觉得再也不能再等了，这是千载难逢的机遇。客户终于认识到软件的价值，可以独立销售软件了。

干。但找谁干，客户在哪里？

荷普在IBM就一直负责销售，早就打了埋伏。早有客户订了软件，就等他们开发了。

普拉特纳在IBM销售部门担任技术顾问，分析能力强，技术过人，能演善变，是做技术服务，售前演示的好手。

他们俩早就琢磨该自己独立干点什么了。

魏伦路特在IBM就负责编制财务会计处理软件，他也是企业管理专家商学院的文凭。

奇拉在IBM担任技术支持工程师，对操作系统很有研究。是技术的好手。

海克特是编程老手。在大学的时候就已经为一家工程师事务所设计软件了。而且他在IBM也负责财务管理软件编写。

荷普还找到了两位开发人员，是挖客户的墙角。他们两个非常进取，编程也非常专业。

客户有了，销售人员有了，售前有了，财务业务专家有了，技术专家有了，开发人员有了。但计算机没了。

要知道，当年计算机是大型机，非常昂贵，创业公司是不可能买起的。

呵呵，还是客户。客户有计算机，让他们免费使用计算机，就在客户处工作。这就是搞好客户关系的深道理，以便将来可以独立门户自己单干。

另外，独立门户，你的人马很重要。SAP虽说是工程师文化，虽说是联合CEO结构，但SAP事实上的话事人一直是荷普和普拉特纳。因为他们找到了客户，他们务实，他们深刻理解商业也深刻理解软件。他们两个人一人偏销售，一人偏售前，推动了SAP不断能有客户合同。

虽说魏伦路特在专业业务和技术上都有一套，奇拉是技术专家，海克特也是软件与技术好手，在SAP发展初期做了很多贡献，但他们三人最终仍然渐渐沉没了。更别说那两个挖角来的开发人员。

2 R，标准企业应用软件诞生

这个章节没什么好看的。就是讲R1、R2是怎么诞生的。没有太多关键亮点。反正从他们第一家客户扩展到第二家，渐渐就这么发展。

1972年创业，1980年拥有自己的第一栋大楼的时候，SAP还才只有80人。典型的中小企业。但他们的客户却是跨国公司，SAP的软件支撑着跨国公司的主要业务。这在现在太不可思议了。我现在也不可思议，只能感叹当年的环境、当年的人和现在大不同。这就是机遇。不过他们这些创始人都出身于IBM这很重要。而且他们在IBM的时候都不是最基层小职员，他们每个人都是博士教育经历。这就是他们起步高的基础。所以一开始公司还是小麻雀的时候已经能打入跨国公司客户了。

虽然SAP有自己的大楼，有80名员工，但大部分人还都在客户处工作，在总部大楼常在的人也就是10来个。因为SAP至今没有一台电脑。因为当时还是大型机的天下。SAP在1980年之前也没有能力拥有一台大型机。但1980年，他们有实力了，他们买了一台西门子的计算机，后来又买了一台IBM的计算机。

提醒，什么是通用的企业应用软件，要实时的观察。不要把自己的目光仅仅限制于ERP或CRM这些范围内。要多实践，感觉多个行业都适用，就要提炼出来。

3 划时代的R/3
开发R/3。是IBM PC大行其道。那是1987了，就差3年就到了1990年了。Unix服务器、PC、Oracle数据库、C语言如火如荼。大型机没落了。开发基于新一代技术的R/3势在必行。

1992年，R/3正式发布。赶上了C/S时代最黄金的时期。于是一飞冲天。

从大型机，到PC。从字符界面，到窗口界面。从单机到局域网，再到互联网。这都是革命。赶上点就能一飞冲天。

谁都能看出，手机、云计算、应用商店是下一个点，这和PC、笔记本电脑、上网本、操作系统开机登陆、鼠标键盘、互联网有很大的差异。

4 SAP走进美国

SAP走进美国，是因为SAP的客户是跨国公司，它的客户要进入美国，自然SAP也就匹配着来了。对于开展跨国业务，SAP从来没有主动思考，都是跟随客户而来。

但SAP在美国做了一个很大的模式转变。那就是引入合作伙伴，引入咨询公司。过去SAP一直是自己实施，自己人到客户那里修改开发、实施、培训、上线。但美国的业务蒸蒸日上，SAP的人根本无法满足。SAP拼命招人打广告，但效果不佳。

于是只能引入合作伙伴，开始主力培训合作伙伴。

SAP还与咨询公司合作。这个非常关键，这让SAP软件身价包上光环走上神坛，价格大增，专业性大增。因为咨询公司会先给客户导入管理，然后才会把软件作为管理工具介绍给客户。和管理者谈管理，才能让客户认同，进而认同管理软件。

与咨询公司合作，是我们尽快要做到的。

5 上市

上市没啥好说的，那是受资本市场、舆论、股评家操控的市场。SAP只能继续做好自己的软件。

但对于我们来讲会比较特殊。因为大家从一无所有到上市，心态能够服得住自己？我们过去可以自作主张，现在必须在媒体、股民、证监会的目光下透明做事，需要提前公告，如何适应我们自己的竞争战略。

6 创始伙伴的决裂

海克特离开了。

从我的阅读理解，海克特一直游离于这个团队的边缘，从一开始就有根。为什么这么说呢？因为海克特的专业特点是什么，对，他会开发技术，他也会财务软件。

但是呢？魏伦路特也编写过财务会计软件，而且还是商学院毕业，在专业业务领域比海克特更专业。

论开发，从一开始就有两位编程人员。海克特的技术并不明显有优势。

所以，尴尬人从一开始就埋下祸根。最后一步步走向决裂。

但既然如此，如此额外，荷普为何还是找到他？或许当时一切都不明朗，荷普尽量能拉拢一切可以起义的人吧。

从此可见，创业人越少越好，尽量互补，不要产生中间人。否则对整个团队都是尴尬，做事进退无法干脆。

7 SAP的硅谷气质

SAP身在德国，但与死板的德国人还不一样，因为他们的创始人都出自IBM。而IBM来自美国，所以SAP是美国和德国的混合。既有美国的灵活、开放，又有德国的严谨。

弹性工作时间
自由换岗
低调
严谨
高福利待遇
工程师至上
简单的两层管理结构

8 共生互利的生态网络

SAP终于走上了一条成熟之路，开办培训学院，专门培训合作伙伴，扶持咨询、定制开发、实施、培训认证各类合作伙伴公司。开办服务支持中心。

9 措手不及的互联网时代

R/3销售的很好。况且R/3在1992年才在德国推出，1993年才扩散到全世界。到了1995年就懵了。因为互联网突然大火。火的太快。大家都在狂欢互联网。

互联网狂热到什么程度。我记得当时在中国，就连多年的实业老江湖柳传志也弄不明白互联网到底为什么那么火，怎么虚拟经济就能代替实业经济呢，难道人们不吃饭了吗？在看不明白之下，但太火了，你不跟随大家就认为你落后，你的股价就会下落。联想在没有看清楚之前也匆忙进入了互联网，做了FM365。

那个时代的人都疯了，海归一片一片，到处都是创业热潮，一个主意一拍即合。上市神话每天不断在上演。通用汽车公司花了43年的时间才达到27亿市值，而网景公司只花了1分钟。

全世界的公司都在赶互联网这个大潮，都在纷纷要求互联网软件、都要求纷纷电子商务化。

SAP赶快仓促上阵，研发互联网软件。先把一些综合信息、报表放到互联网门户上，这个最容易。比把业务系统改成WEB容易些。

于是,mySAP.com产生。业务仍然由R/3处理，综合经营数据由mySAP.COM门户来互联网查看。对于和上下游供应商合作伙伴的系统集成，也交给mySAP.COM来处理。

但mySAP.com到底是什么？说不清楚。是电子商务吗？是企业网站吗？和R/3什么关系？

由于时间太紧迫，思考不深刻，推出后，mySAP.com并没有取得好的效果。

但很有戏剧性的是，互联网大泡泡破灭了，再也没有人批评SAP将要被扫到历史堆里了。这给SAP留下了喘息的机会。

互联网的泡沫是破灭了。但企业利用互联网在做实质性的工作却更加踏实了。经过这次泡沫，人们理性的看待了互联网擅长什么不擅长什么。

面对技术的变迁，我们保持什么样的跟进政策，这很重要。早了成先烈，晚了就被扫到一边了。

10 与微软危险的共舞

1996年，微软盖茨访问SAP，希望能和SAP合作。希望SAP能够支持他的NT服务器操作系统和SQLSERVER数据库，也希望SAP能够使用COM+技术写软件功能。

SAP害怕引狼入室，因为微软这么干事已经不是一两次了。但微软反复强调自己从来没有这个意思，而且微软当时是世界上的软件巨人，SAP又害怕又心痒。

SAP最后采取了微软的合作。支持了SQLSERVER数据库和NT操作系统。但用COM+重写软件，这个动作很大。但SAP做了中间取舍。开发了业务应用程序编程接口，可以与COM+互通。

这一思路让SAP的技术架构有了深刻变化。过去SAP卖的是套装软件，一套软件动辄好几张光盘大小。而COM+的思路是，软件功能是由一系列业务组件组成的。每个业务组件可以单独变化单独升级，不需要全部升级了。

SAP认识到未来的世界应该是WEB的，是B/S的，于是毅然开发下一代软件系统，以代替R/3。由于微软最后露出真面目，并购了多家中小应用软件公司。另外，SAP的客户大部分为大型客户，大型客户运行的大多是UNIX和JAVA。于是，SAP选择了用J2EE技术来开发下一代软件系统。这就是NetWeaver。

我们在和别人合作的时候，分寸在哪里？产品如何互联？如何不让别人变成竞争对手、引狼入室，这值得我们深思。

SAP和微软的合作也只是浅层。

11 SAP在中国，灯塔计划

SAP进入中国，和SAP进入美国一样，都是客户带来的。跨国公司到处发展，于是SAP就跟随发展。德国大众使用的是SAP，德国大众进入中国成立了合资公司，自然偏向使用SAP。SAP很多海外客户都是这样而来的。

但中国市场不同。中国企业缺钱，而且什么是现代化管理也没有太多经验。刚刚从计划经济走向市场经济。一切都很谨慎、陌生。

但中国市场是谁也不可忽视的。战略重要，但短期内别想靠它赚钱。

于是，只能灯塔计划。对于中国本土好的一些企业如联想、海尔，也只能采取种子计划。

培训着呗。

对于我们来说，一个不成熟市场，如何去做？确实是难题，建立代理公司合作伙伴，可能是一个务实的方法。

幸好中国有很廉价但很好使的技术人才，所以SAP在中国发展研发中心还是合算的。

12 SBO，中小企业市场

SAP一直在高端大型企业运行着。而中端、中低端，SAP在全球各个地区国家都会遇到当地本土的软件厂商。而且这些厂商也成长很快，隐隐有崛起之势。

随着欧美企业的成熟，业务系统的逐渐铺开上线完成，很多世界500强的系统进入了完善期维护期，增长速度不再亮点。新兴的亚洲市场成为了主战场。但SAP软件一直在高端、大型企业。怎么赢得新兴市场？

SAP把宝押在了SBO上。中小企业版。

但SBO在中国大陆市场发展的并不好。毕竟SAP是做大型软件的，那一块是SAP的重点业务，对SBO的投入资源自然不能多。而且SAP的那套服务大型客户的方法论并不适合去推广中小企业软件。整个适合于中小企业市场的产业链条应该如何打造，SAP总部没有经验。

况且中国市场耕耘了这么久，一直没有看到收成，SAP总部也有些坐不住了。在SAP大型软件层面上，SAP总部和SAP大中国区总裁西曼也发生了许多隔阂，觉得他行动不力。

SBO仍然继续，但没有太多寄予厚望，SAP继续在高端软件层面驻留。我们本土的管理软件厂商也在继续向上竞争。

SAP未来会如何？低端市场，中低端市场、中高端市场、高端市场。怎么对待，有什么产品和产业链策略？

中国越来越多的企业开始长大，全国设办事处分公司搞销售搞服务支持，还有的企业开始走向海外，到达印度、俄罗斯、南非、巴西、埃及、波兰等等。SAP怎么想？SAP的未来在哪里？

事后，我们再看看SAP的收入结构（截至到2002年）：
A 按区域来，美洲36%，欧洲53%，亚洲 12%
B 按行业来，流程行业21%，离散行业27%，消费品行业14%，服务行业25%，公共基础行业6%，金融行业7%
C 按收入结构来，软件许可20%，咨询36%，维护29%，其他15%（是不是培训、定制开发收入？）
D 按产品来，ERP最多，SCM次之，CRM第三，其他最后。